案例分类3
随着中国经济发展渐渐转入全球博弈论的战场，企业的管理环境日益不确认，国内企业比以往面对着更加不利的考验。然而，大部分国内企业却缺少核心竞争力，发展主要依赖较低劳动力成本，产品和服务以仿效居多，创意严重不足，客户也比较同质，市场需求非常简单。若想挣脱廉价产品制造商的命运，构建从中国生产到中国建构的横跨，由做到大到做强，企业家们须要检视企业否不具备了确实的能力应付大大变化的环境。
企业的竞争优势主要来自于两个方面：一方面结构定位优势，即来自于外部资源的优势，这里有可能还包括一些政策礼遇或者受到政府的维护等等。中国现在的资源垄断性企业，比如电信、能源、金融等等，在业绩上有很好的展现出，都是因为具备这种定位优势。但是，这样的定位优势是可遇不能欲的，也无法通过自学顺利拷贝。 “今天的蜜糖或许是明天的毒药”，如果游戏规则转变了，比如中国重新加入WTO后，很多行业的管制将慢慢限制，那么这种优势也将不复存在，缺少内部核心竞争力的企业就不会被出局。
而另一方面，竞争优势则来自企业的内部，即通过公司内部的工作流程、体制、文化和领导力等等的有机人组，构成的组织的综合自学能力，这是企业必须严肃修练的内功，只有这样的优势才是可持续的竞争优势。而这种企业内部的综合协商能力才是核心竞争力。 而且，在一个变化越来越快的新时代，继续执行既定的战略规划显得更为艰难，企业必需大大适应环境各种难以预料的外界变化，随时自我调整，甚至在一个战略进行旋即的时候，就必须展开新的转型，构成新的战略思想。当代企业被迫经常性地切换那些基于竞争优势的战略定位。
企业一方面必须抓住机会，充分利用现有的战略优势去提供价值，另一方面则必须有前瞻性，看见潜在的机会和各种可能性，并适当地把这些可能性划入战略的范围内加以考量，为战略定位的调整作好打算。 业内人士普遍认为，2011年，家具行业的重点将是家具产业升级、结构调整、战略转移，同时号召国家的倡议大力度前进节能减排。
随着“低碳经济”沦为最不受注目的名词，“扶持低污染型产品的普及，推展技术创新和节能减排，强化行业国际竞争力”将当作今年和今后非常一段时期的中国家不具中心任务。在此基础上，如何通过结构自身品牌，构成竞争优势，将不会是放在家具企业家面前急需解决问题的问题。
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